摘要

2017年3月至2018年3月，我作为项目经理参与了xx银行管理会计系统(SCM)项目的建设。项目金额600万元，工期12个月，要求以金融核算业务为主线，建设与业务相适应的新一代管理会计系统。

由于本项目具有与多个系统集成、需求不尽相同的特点，因此范围管理对项目的成功至关重要。本文结合作者实践，运用科学管理知识，集思广益，合理规划范围管理;使用访谈和原型法，准确获取用户需求;使用产品分析技术，清晰定义项目范围;滚动规划，为项目范围建立WBS视图;通过群体决策技术，及时与客户确认项目成果，有效降低项目风险;持续监控项目范围状态，维护范围基准，杜绝范围蔓延。由此，我深刻体会到范围管理在项目管理过程中的重要地位。

正文

随着xx银行提出按照"三个标准"(标准流程、标准数据、标准财务语言)与"三个集中"(集中核算、集中预算、集中支付)的原则，实现财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、高效运作、管理提升方面的实质改进，甲方现有管理会计系统已经难以满足信息收集、信息处理与会计核算等方面的要求。基于甲方业务的统一规划，我公司于2017年3月承建了xx银行管理会计系统(SCM)项目的建设，要求以金融核算业务为主线，建设与业务相适应的新一代管理会计系统，项目金额600万元，工期12个月，涵盖企业报表、总账、报销管理、固定资产、费用预算、增值税管理6个模块，涉及信息部、财务部等6个业务部门、9家集成供应商等众多干系人，还涉及与甲方的中间业务平台、主数据(MDM))、ERP等9个管理系统进行集成，形成一体化平台。系统采用B/S架构，开发语言为JAVA，数据库使用MYSQL。我作为承建方项目经理，全面负责项目管理工作。我的团队成员包括需求分析3人、开发8人、测试4人、实施3人，质量保证1人。

本项目的特点是∶

1.需集成系统较多，需要与甲方、各系统集成供应商保持紧密联系，完成系统集成开发和联调任务;

2.涉及用户范围广，业务关系复杂，需求也不尽相同。基于以上项目特点，我认为范围管理对本项目的成功至关重要。

项目范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。范围管理过程包括∶

1.规划范围管理，依据项目章程，使用专题会技术，编制《范围管理计划》和《需求管理计划》;

2.收集需求，依据需求管理计划，使用访谈和原型法，编制《需求说明书》;

3.定义范围，依据需求说明书，使用产品分析技术，定义范围边界，制定《项目范围说明书》;

4.创建WBS，依据项目范围说明书，使用滚动式规划，将可交付成果分解成易于管理的工作包，创建WBS和WBS词典;

5.确认范围，依据项目管理计划，使用检查和群体决策技术，获得客户对可交付成果的正式验收;

6.控制范围，依据项目管理计划，使用偏差分析技术，维护范围基准，杜绝范围蔓延。

下面阐述本项目的管理实践。

1.集思广益，合理规划范围管理。

凡事预则立，不预则废，好的计划为有效管理项目范围提供指南。在SCM项目初期，我召开专题会，与团队成员、甲方各业务部门负责人、集成供应商一起充分讨论项目中的范围管理过程，定义了交付物验收流程、WBS分解方式、收集需求所采用的方法等内容。根据会议结果，我编制了《xx银行SCM项目范围管理计划》和《xx银行SCM项目需求管理计划》并通过评审。

2.善于引导，加强互动，获取用户明确需求。

明确且无歧义的需求是项目建设的基础。在SCM项目中，我带领团队通过用户访谈等方式，开展需求收集与分析工作。通过访谈，我发现甲方领导非常关注SCM系统与9个管理系统集成，形成一体化平台，但在如何集成才能满足需求方面，具有很多不确定性。为此，我带领团队与各集成供应商一起，使用原型法搭建Demo演示环境，模拟用户集成操作场景，与用户一起找到真正痛点，提炼用户实际需求，整理后形成《xx银行SCM项目需求说明书》并通过评审。

3.详细描述项目产品，清晰定义项目边界。

只有清晰定义项目边界，才能有效管理范围。我带领项目团队，依据《需求说明书》和搭建好的Demo原型，使用产品分析技术，模拟生产环境进行工作，进一步将用户需求转换为系统所需功能，定义出系统业务方案。另外，我们对SCM系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上述内容记录到《xx银行SCM项目范围说明书》中，甲方项目经理和分管领导进行了签字确认。4.滚动规划，渐进明细，灵活分解WBS。

只有将目标进行分解，才能进行有效的管理。在SCM项目中，我带领项目团队首先确定WBS基于可交付物进行分解，采用4层架构，之后采用分解技术，将SCM系统6个主模块作为第1层，22个业务模块作为第2层，业务模块的各个子功能作为第3层，第4层则是对第3层的进一步细分。期间使用滚动式规划的方法，将近期需要完成的工作(如主数据管理、档案管理)分解的细一些，远期的工作(如审批流、人员库)分解的粗一些。最后，我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典提交评审，通过后正式发布，形成项目范围基准。5.及时确认阶段成果，有效降低项目风险。

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程，对于降低项目风险，确保项目受控有着重要作用。在SCM项目中，我使用检查和群体决策技术，在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会，各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审，并对关键文档进行确认定版，评审过程产生的意见都会形成正式书面记录，并请甲方项目经理签字确认，最终完成本阶段的验收工作。6.持续监控项目范围，杜绝范围蔓延。

要有效控制项目范围，就需要持续监督，及时发现、处理偏差，维护范围基准，杜绝范围蔓延。SCM项目进入测试阶段后，科技部主任提出，由于业务原因，需要将原本部署在小型机中的SCM系统迁移到新搭建的虚拟集群上。我将此需求己录为变更请求，并召集团队使用偏差分析技术，全面评估变更影响。借助需求追踪矩阵，我们确定迁移工作不在范围基准内，而实现此需求需要增加5个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上，不会影响总体进度，但成本增加不可避免。基于分析结果，我制定了变更方案，通过论证后提交CCB审批。审批通过后，公司与客户签署了补充协议，我更新了项目基准和项目计划，项目得以顺利进行。

最终，SCM项目于2017年12月按期上线，2018年3月终验，甲方领导特意发来感谢信，对我方的工作予以肯定。项目的成功在很大程度上得益于我进行了有效的项目范围管理。回顾项目，我深刻体会到，要想有效管理项目范围，应该做到∶①集思广益，合理规划范围管理;②使用访谈和原型法，准确定义用户需求;③使用产品分析技术，清晰定义项目范围;④滚动规划，灵活分解，为项目范围建立WBS视图;⑤及时与客户确认项目成果，有效降低项目风险;⑥持续监控项目范围，维护范围基准，杜绝范围蔓延。只有全局审视项目，综合考虑各方面因素，才是项目成功的法宝，这也是我需要不断学习和实践的地方。