摘要：针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。
关键词：供应商；管理；质量
随着世界经济全球化进程的加快，企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈，企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。尤其是国有大中型企业，在经过多年的转制和改革的过程中，供应商的管理已犹如水桶效应，构成了企业供应链中比较薄弱的一环，甚至成为企业生存和发展的瓶颈，制约了企业的成长和壮大。本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。
1、供应商管理的重要意义
1.1战略合作互利双赢。随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加，使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。在这种情况下，长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构，已经无法适应日趋激烈的市场竞争。由此，越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节，着力培养和开发供应商。一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。在这种模式中，企业希望与供应商建立合作伙伴关系，并双方彼此结成利益的共同体，共同参与市场竞争，实现共同强大。
1.2稳定质量提升产品竞争力。通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作，才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。实施供应商管理，不仅是提高产品整体质量的一种重要手段，更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。尤其在新产品设计开发过程中，如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入，共同研究设计所采用的新材料，新产品，并共同参与供应商产品的质量控制，那么还能够得到更高质量的产品，大大提升企业产品的竞争能力。
1.3保证生产的顺利进行。大多企业采购完全依据产品订单进行，因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定，严重压缩了采购周期，给及时准确地保证供应增加了难度。如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息，能够实现信息对称，那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度，及时调整生产计划，缩短响应时间，为企业缓解供应紧张局势，为生产经营提供强有力的资源保障。
2、供应商选择
在供应商管理的的诸多环节中，供应商选择是最重要也是最关键的一环。粗放型的供应商管理大多有三条原则：一看供应商能不能生产企业需要的产品；二看供应商是否通过了ISO9000质量管理体系认证；三是比较产品价格。而且一般来讲，价格更多的会成为是否能成为合格供方的决定性因素。鉴于在供应商选择上的种种不良现象和弊端，供应商的选择应按照以下原则进行：a.具备国家法律规及行业要求的相应资质、信誉高、资金实力雄厚；b.具有持续稳定的质量保证能力及履约能力；c.所提供的产品质量可靠，能够满足顾客要求；d.产品性价比合理；e.能提供较好的售后服务。按照以上原则初步选择供应商后，对供应商的生产能力、管理水平、交货期、过程保证手段等甚至包括环境、职业健康安全等进行调查，就其是否可能成为公司的供应商做出基本评价。
3、进货产品的质量控制
对供方产品实施进货检验共分为两种方式。第一种方式是产品在供应商生产现场进行检验。主要是对制造过程的人员、装备、材料、工艺方法，现场环境以及检验手段等管理情况进行监督，对供应商产品的生产过程的加以控制。此种方式的检验主要适合于下列情况：a.因影响产品质量的特性不能进行分解检查的；b.进货检验不具备检验手段的；c.对最终产品质量影响较大的关键产品；d.唯一供方且保证手段不强的；第二种方式是在供方提供的产品进入公司后，对产品实施检验。该种方式是进货检验的最常用也最普遍的方式。无论是哪种检验方式，都要根据产品特点和质量特性的重要程度，供应商的保证能力而定，既要考虑检验的便捷性又要考虑检验的经济性，更要考虑对产品质量的可控性。
4、供应商的动态管理
列入合格供应商名单的供方，只能说明供应商有能力制造出满足要求的产品，但是，质量控制过程是波动的，一旦质量保证能力下降，就应当对合格供应商进行调整。对合格供应商的管理主要包括以下几方面：
4.1编制采购规范。编制采购规范，对产品的质量特性及影响质量的关键过程提出具体要求。这些要求可以包括进货检验、生产过程的控制、检验装置的配置，不合格的控制，文件与记录的管理，样品的试制以及外包管理等。将产品的技术要求与管理体系的要求有机结合在一起，从而形成了对供应商质量管理的通用要求，以便指导供应商更有效地理解组织的要求，进一步促进产品质量和管理质量的提高。
4.2重要供应商管理。针对供应商数量较多的情况，应针对供应商的类别不同实施分级管理，以抓住主要供应商，提高管理效率。不论供应商能力的大小，不管采购产品的重要与否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪费了管理成本又不能发挥管理的效能，另一方面有可能出现“捡了芝麻丢西瓜”的结果。通常的做法是按照采购产品重要程度对供应商进行分级管理。在企业生产经营、产品实现过程中，对供应商进行分级管理、对企业提高产品质量、降低采购成本、增强采购柔性满足生产需求来说至关重要。
4.3供应商业绩评价。为对关键供应商进行及时准确绩效评价并提升重要供应商的管理水平，以形成企业的战略供应商，企业应对关键重要产品的供应商实施年度绩效考核。企业每年组织对供方进行业绩评价。评价内容至少包括：年度供货的合格率=检验合格批数/进货总批数；交货准时率=准时交货批数/交货总批数；售后服务质量，供货的价格等情况。最终根据综合评价结果，确定是否继续采购或保持合格供方资格。
5、供应商的激励与考核
对供应商的要保持长期的双赢，对供应商的激励与考核是非常重要的。
5.1激励上采取如下方面的措施
5.1.1优先付款权。每月付款时，A级供应商的付款额度占所有付款总额的50%，B级供应商的付款额度占所有付款总额的30%，C级供应商的付款额度占所有付款总额的20%。A级供应商每两个月有一次绝对优先付款权；B级供应商每三个月有一次绝对优先付款权；C级供应商不享受绝对优先付款权。
5.1.2采购份额优先权。各级供应商具有同等的竞标机会，但在同质同价的情况下，A、B、C各级供应商具有依次的优先中标权。
5.1.3技术支持。公司对A级供应商实施技术扶持，协助进行新产品开发和技术培训。从中选择战略合作伙伴。
5.1.4优秀供应商评选。每年组织一次优秀供应商评选活动，从A级供应商中选出数家供应商，作为本年度优秀供应商，享有本年度独家供应权。每年召开一次供方经贸洽谈会，对优秀供应商给予表彰，颁发证书，签订本年度独家供应协议。
5.2对合格供应商的合作业绩实行考核机制。
5.2.1年内在质量、价格和交货期方面出现三次违约行为，取消一切优惠政策和待遇，降低合格等级。
5.2.2当年度评审时被评定为不合格供应商以及连续三批交付均不合格，且供应商不采取纠正措施时应取消供货资格。
作者:戈文君 单位:齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司物资部
