摘要

在2017年2月，我参与了钦州市住房公积金管理中心“互联网+公积金”信息系统的建设，在项目中担任项目经理职务。该项目作为钦州市重大科技创新项目，受到了自治区住建厅及钦州市人民政府的高度重视。该系统是钦州市第一个入驻钦州市政务华为云的应用系统，应用服务器、数据库、存储设备全部部署在华为云。系统面向中心职工、缴存单位、缴存职工、开发商服务，总共包含了11个服务渠道、36个子系统模块，主要实现业务办理、信息查询、信息发布、互动交流等服务功能。总投资638万，项目工期为一年。建成后，广大群众纷纷表示公积金服务有了质的的提升，钦州公积金中心也因此收到上级表彰，单位绩效首次进入优秀行列。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述，并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处。

正文

一、项目概述

近年来，我国住房公积金规模快速增长，业务种类日趋丰富，缴存单位和缴存职工对住房公积金的服务的要求不断提高，钦州市公积金信息化服务工作滞后，业务办理渠道少、标准不统一、服务效率低等问题突出。国务院也大力推进网上政务服务，做到“最多跑一次”，争取做到“办事一次不用跑”。钦州市也成为了全国“智慧城市”试点城市，全面推广“互联网+行业”。为此，钦州市住房公积金管理中心“互联网+公积金”信息系统项目于2016年11月正式立项，12月先后通过了市发改委、市财政局的审批，并在2017年1月通过公开招标。我公司顺利中标，并委派我为该项目经理。

该项目总投资为838万，项目工期为一年。建设内容包括网站、个人网厅、单位网厅、开发商网厅、手机APP、短信、微信、微博、自助终端、热线电话、支付宝城市服务、微信城市服务等11个服务渠道、归集业务、提取业务、贷款业务、资金业务、稽核业务、办公OA、综合管理、安全保障、服务监管、住房资金管理、移动审批等等36个模块，基本覆盖公积金中心的所有业务。为此，我们组建了项目型组织的团体，包括项目经理1名，项目经理助理1名，系统架构师1名，系统设计师3名，网络工程师1人，程序开发工程师4名，实施工程师4名，数据分析师2名，测试工程师2名，安全工程师2名，质量保证人员（QA）2人，文档配置人员2人,共25人。其软硬件全部部署在华为云，为了安全，采取三层网络架构模式，分为核心层、业务层、缓冲层，每一层之间都部署有下一代防火墙设备。核心层主要是部署数据库服务器及网络存储设备，只允许业务层服务器访问，业务层主要是部署各模块服务器及接口服务器，缓冲层主要部署互联网服务器。服务器绝大多数是采用linux操作系统，有部分接口服务器使用windows，数据库采用的oracle，采用b/s模式，便于系统快速升级及部署。在大家的共同努力下，该项目于2018年2月按时完成，顺利通过专家组验收，在试运行阶段，收到了广大缴存职工的一致表扬，网上办理业务一下子提高到了70%以上，解决了职工排长队办理业务的老大难问题，中心全体职工表示非常满意，给公司发来了感谢信。

该项目涉及渠道多、模块多、干系人也多，如果不做好范围管理，极容易出现范围不明确，项目范围蔓延，进而影响工期，造成成本超支，甚至造成质量下降，偏离了原定项目目标，影响整个项目发展和团队成员的积极性。成功的项目范围管理不仅要让项目管理和执行人员知道为达到预期目标需要完成那些具体工作，还要确认项目相关各分在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细的分工不但有利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也有利于项目结束和范围确认时能够清晰的判断范围是否完成。所以一定要按照范围管理的各个过程要求严格执行，防止出现需求没有经过评审就实施、需求反复无常、需求没人跟踪等现象出现。为此我在范围管理方面，按照制定范围管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构wbs、确认范围、控制范围。

一、合理规划项目范围管理

范围管理计划是项目管理计划中的子计划，它关注的是项目范围的管理。在本项目中，我们充分利用了以往项目的积累的组织过程资产-表格、模板、标准，通过组织专家和各项目成员开会的形式共同制定了适合本项目的范围管理计划。包括如何准备详细的范围说明书、如何创建wbs,如何对交互物进行确认，明确了范围控制中所要做的事项。主要原则包括：严格控制变更来源，对一般项目干系人提出的变更需求，应进行记录，但通常不当场解决；重要干系人提出来的需求，即使需要尽快答复，也要通过项目变更委员会讨论是否执行；需变更的事项，必须上报项目经理，不允许私自答应客户的变更；对于需要执行的变更要及时录入配置管理系统。有了范围管理计划，给项目的范围管理指明了方向，提供了方法。

二、采取不同的途径收集需求

收集需求是为了实现项目目的而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。在调研需求过程中，我们依据干系人登记册，范围管理计划等，采用的访谈、会议和原型展示、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查相结合的需求调研方法。将需求人员轮流派到各个业务科室进行跟班学习，与一些业务人员深入交流，了解他们业务流程、工作中存在的问题、以及对新系统的建议和意见，且结束后都要总结成调研报告给我，我会不定时组织系统分析人员开会，共同讨论及研究调研的情况，会后现成总的需求调研报告等需求文件，并制定需求跟踪矩阵，作为系统设计的依据，充分的需求收集为后续定义和管理项目范围奠定了基础。

三、定义范围，明确责任分工。

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目的边界。在范围定义时，依据项目范围管理计划、项目章程以及在收集需求中得到的需求文件、开展产品分析工作，通过产品分析确保交付产品与需求中所设定的一致。只有定义范围做好了，才不出现范围蔓延的情况。项目组通过聘请及召集了项目相关方开研讨会等形式，对项目范围做了更进一步的明确，最后制定了项目范围说明书，并得到了甲方负责人及分管领导的认可。项目不断推进，会产生更多的需求，做好项目范围的定义保证项目做的是项目内的工作，防止责任不清。

四、创建工作分解结构，落实责任到每个人身上

创建工作分解结构是面向可交付物层次的分解，详细描述了项目所要完成的工作。Wbs的最低层元素是能够被评估、安排进度及被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。我们借鉴了以往同类项目的工作分解模板，并结合当前项目做了改进，考虑到项目要实现的功能比较多，对分解的详细程度，制订了一套分解技术。在各层次上都保证项目的完整性；一个动作单元只从属于一个上层工作单元；相同层次的工作包应有相同的性质；工作单元应便于进行进度和成本的控制；工作包一般不大于80小时；采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的wbs分成四层，第一层是按照子系统及服务渠道来划分，包括了多个子系统及多个服务渠道；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分为需求调研、需求分析、需求定义、需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立模型等。对于wbs中工作单元的细节信息，我们在wbs字典中加以描述。Wbs分解是一项很重要的工作，在这个过程中我们发现《项目范围说明书》中存在的几处不明确的内容，通过wbs分解而得到明确。Wbs分解工作完成后，项目基准也就随之确定了。

五、确认范围

确认范围是项目干系人正式验收已完成的项目可交付成果的过程，通过确认范围过程，使验收过程具有客观性，同时用过验收每个可交付成果，提高最终项目产品获得验收的可能性。项目可交付成果、子功能被开发处理之后，我们项目组内部先对其进行了评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一起按需求跟踪矩阵、质量标准等要求进行确认范围。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一遍通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。在确认范围时，对于局部确认范围，我们主要是邀请客户方参与评审和测试；对于不满足的需求，根据实际情况推荐纠正措施或提出变更申请，在修改完成后统一要进行回归测试。对于全局确认范围，主要是由客户方邀请的第三方进行评审。

六、控制范围

范围控制的核心是范围的变更控制，即影响发生变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围实际变更时进行管理。为此我们将引起范围变更的因素分为五类：一是客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化；二是项目外部环境发生变化；三是项目范围计划的编制不周密、不详细有遗漏或错误；四是项目实施组织本身发生变化；五是市场上出现或设计人员提出了新技术、新手段或新方案。为这五中范围变更的因素都准备了相应的预案，以应对变更。

通过需求跟踪矩阵、需求文件，对范围进行偏差分析，确保已通过范围变更请求得到处理，在本项目管理过程中，我们经历了多次范围变更的处理，比如涉及展现数据的种类和方式，之前在详细的范围说明书中我们确定信息推送主要是通过短信渠道，但客户提出应该增加手机APP、微信公众号渠道，对于这个范围的变更，评估了项目的影响，主要是进度和成本方面，经过ccb评审通过后，对进度计划和成本计划进行了相应的调整，后续工作按修改后的计划进行。项目张有一些需求如图表展现样式、查询交互方式，我们维持了原有的实现方式，事实证明，我们的设计符合大多数人的视觉美感好操作习惯，因此避免了不必要的变更。

由于在项目过程中进行了有效的范围管理，经过各方一年的努力，项目最终顺利通过验收，如期成功上线，项目各项功能运行良好，得到各方的一致认可，我也通过本项目积累了丰富的经验。但由于项目的复杂性和独特性，本项目在执行过程中也有不足之处。

如在项目之处范围变更的控制管理及审批过程不够明确。范围变更没有进行有效的控制。解决方案为对项目组成员进行变更控制管理的培训，学习变更控制系统及审批流程。通过培训，使项目成员以项目范围基准为衡量标准，超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未审批就执行的现象发生。其次，建立了变更控制办公室。经批准后方可执行。通过审批流程的学习和项目变更控制办公室的建立，提高了对变更的有效管理，为项目顺利验收奠定了基础。

范围作为衡量项目是否成功的重要维度，为使项目成功，有效的范围管理至关重要，他有助于降低成本，保证进度，是一个成功项目必不可少的一环。项目范围管理方式多样，对于具体项目应该认真分析项目的特点，寻找适合项目管理方法。在今后的工作中，我将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足，查找原因，努力改进，更好的服务于项目管理工作。