摘要

2015年10月，我作为项目项目经理参与了某省某设备集团有限公司信息综合应用平台建设项目，该项目总投资800万人民币，建设工期为14个月，该项目包含了领导驾驶舱、人力资源管理子系统、固定资产管理子系统、财务辅助角色系统，物资辅助决策系统、文件管理系统，由于该集团公司刚完成园区迁移，涉及到较多方面的工作，给项目的建设带来不少麻烦，但是在我和我的团队的努力下，该项目与2016年12月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文将结合作者的实际经验，讨论信息系统项目建设过程中范围管理的重要性，主要从一下几个方面进行阐述：范围管理计划的编制，范围定义，创建工作分解结构，范围确认和范围控制。

正文

2015年10月，我作为项目经理参加了某省某设备集团有限公司集团网建设与信息综合应用平台建设项目，该项目总投资800万人民币，建设工期14个月，通过该项目的建设，为该集团公司搭建起了战略和执行之间桥梁，已超强的执行力保证战略目标得以快速实现，实现了管理从艺术到科学的进化，以科学的管理体系而非个人能力来驾驭相关组织，也让管理变的简单而高效，以简单致胜的思想来解决管理上的根本问题。该系统为领导办公决策提供了基础数据支撑，为集团工作流程的管理提供了依据，平台通过信息传递，使企业领导层得以在第一时间批阅各式文件，调阅最新的动态数据，监督计划执行、项目进展，并依据此下达决策和指令；为目标管理和项目管理提供了工具，企业的工作能力和工作效率与进展紧密相关，管理良好的企业需要有其定义完善的关键业务流程，来促使业务条理清晰的进行，平台提供了项目协作功能，可以随时了解项目进展和各协作部门的进度及状况； 提高了各成员单位的信息化水平，加速了知识型企业的转型，文件管理把分散在员工手中，或者散落在各单位对企业员工功过有帮助的信息资料、方法和理论知识等分类沉淀在系统中，供给所有员工共享使用，也可以设定角色来控制权限。该系统采用了JAVA语言开发，数据库采用Oracle 11g，服务器为IBM 3850 X5，操作系统为Windows Server2008R2，利用B/S架构，采用 weblogic 11g。

由于本项目的顺利上线设计到业务的考核，因此，在本项目中，系统的范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。

一、制定范围管理计划

作为一名合格的管理制，做任何事情之前都应该事先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础，有些人认为为做项目范围计划而花费太多的时间，不如把他们用于执行的工作上，项目将会更好更快的完成，我认为这是一个错误的理解，通过省略范围管理计划制定，虽然在短时间内能够节约一定的时间，但从长期来看，常常会因为缺乏管理计划的指导而使得范围定义不清，导致范围蔓延，以至于项目无法按时完工。

因此，在该项目汇总，我非常的重视项目范围管理计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往的项目经验，制定了一份初步的项目范围管理计划，然后再召集项目团队成员进行讨论修改完善，最后在全员的参与下，最终完成了一份详细的、科学地范围管理计划，用于知道项目如何定义、分解以及核实和控制范围。

二、范围定义

一个成功项目，应该做且只做成功完成该项目所必须的工作，为了保证这一点，就需要在项目前期明确项目的范围。在项目的早期阶段，我带领我的项目团队，到了客户现场收集需要，我组织了客户的运营部门、质量管理部门、IT部门以及我的需求团队，召开了需要讨论会，共同商讨项目范围。在收集需求的时候，客户有时候对需要描述的不是很清楚，造成了双方对需要的理解有歧义，甚至有时候客户自己对其需求也不是很清楚，只有一个模糊的概念，针对这种情况，我采用了原型法将收集到的需要做成了模型，然后供给客户参考确认，以此来消除彼此之间的歧义，充分挖掘客户的需求，并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化，将其模糊的概念明确化。

三、创建工作分解结构

基于项目范围说明书，我和我的团队成员开始对项目范围进行分解，以形成该项目的WBS，在分解过程，我按照一下原则进行分解：

在各层次上保持项目的完整性，我将该项目设计的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分。

一个工作单元只属于上层单元。比如对于该项目的数据库设计，我就只将其归入系统设计单元中，避免出现交叉从属问题。

相同层次的工作单元应具有相同的性质，比如我在创建WBS的时候，会把设计类的工作比如原型设计、数据库设计等放在同一层的。

工作包按照8/80原则进行分解，并制定具体的负责人，同时制作WBS字典，对工作包做具体描述。

工作单元应该能分开不同的责任人和不同的工作内容，对于项目中的每一个工作包，我都指定了唯一的负责人和起负责的内容。

便于项目管理进行计划和控制的管理需要，对于该项目的每一个工作包，我都对其进行编号，并与组织机构图和成本控制点深度融合，便于日后的管理。

四、范围确认

范围确认并不是一件容易的事情，在与客户的沟通上，我们希望客户能够尽快确认以便我们尽快展开后续的工作，而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统，无法确认，针对这种情况，我们在提交相关文档给客户相关干系人以后，重点对客户的IT部门人员进行沟通培训，详细介绍系统的设计，然后通过他们再去和客户的业务部门沟通，这样即有利于专业技术人员之间的沟通，也有益于客户内部业务人员对系统范围的认可，同时在与客户的业务部门沟通的时候，我重点强调范围确认虽然是正式的，但是也并不意味着范围就是铁板一块，不能再做修改的，只需要走标准的变更流程，只需要CCB审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效的完成范围确认。

五、范围控制

范围控制就是在监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程，因此在项目中， 我定期组织相关项目干系人召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照项目范围说明书，查找范围偏差，并作出分析，严格杜绝一切项目蔓延，对已经发生的蔓延进行纠偏。例如在一次项目审查会上，我发现系统管理功能中增加了登录情况分析在线时长的分析功能，在查阅了系统变更记录之后，我并没有发现有类似的变更记录，于是我对照责任矩阵，找到了负责这个模块开发的负责人员A,A告诉我说增加这个功能是因为甲方信息中心的主任提出的，他觉得这个功能比较简单，于是就直接给添加上了，针对这个事情，我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员提交了正式的变更，走正常的变更流程。

作为项目经理的我深知，项目的范围不是一经确认就不可以更改的，项目干系人处于项目利益以及各种情况考虑， 总会有一些需求变更，管理这些变更，就需要我在对项目进行规划的时候，就制定好变更控制流程，以及成立一个变更控制委员会，因此我的团队很早就制订了变更控制流程：1、提交变更申请，2、评估变更，3、提交CCB审批，4、变更实施，5、通知相关项目干系人，6、跟踪变更对系统的影响。有了这些流程和CCB的控制，使得项目需求变更得以良性发展。

经过我们团队14个月的努力，本项目终于在2016年12月，通过了业主方的组织的验收，达到了项目的预期的目的，得到了业主的一致好评，本项目的成功得益于我成功的范围管理。当然在本项目中也还是有一些小小的不足，由于项目组中有两名成员因为自身的原因突然离职，导致项目的团队建设出现了一些小问题，不过由于从一开始就设置了AB角，所以并没有造成特别严重的后果，经过后期的纠偏，并没有对项目产生影响，在以后的学习和工作中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的努力。