摘要：

2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统，资产系统，安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。我在这个历时一年半的中大型项目中担任项目经理一职。2018年9月，该项目顺利通过了甲方的验收，获得一致好评。本文以此项目为例，结合本人的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等过程对范围管理工作的积极意义。

正文：

随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务端，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视，所以范围管理就显得尤为重要。由于项目业务复杂，范围涉及面广，项目干系人众多等特点，因此良好的范围管理是保证项目按要求完成的重要保障。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品，以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解，做好范围管理，对明确需求，管理好需求变更有着重要的意义。本文结合作者的实际，分别从范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制方面进行了论述。

一、制定范围管理计划。项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必然先计划后为之，制定出好计划，是成功实施项目的基础，有些人认为做项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快，更好地完成。我认为这个想法是错误的，通过省略范围管理计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但是长期内常常会因为缺乏管理计划指导而使范围定义不清，范围蔓延，以至于无法完成项目。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往的项目管理的经验，制定出一份初步的范围计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。

二、范围定义。懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，因此，只有将需求搞清楚，才能从业务到需求进行准确的表述和形成可靠的依据，一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目前期制定一个明确的项目范围，在项目的早期阶段，我带领我的团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作，进行了业务交流，但是由于对信息化的认知不同，有的客户对需求描述不是很清楚，造成了双方对需求的理解有歧义，有的干系人甚至对自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念，针对这些现象，我采用原型法，根据已获取的需求，再加上以往项目的成果，定制了一个产品demo，演示已获得的需求功能。在客户和团队的共同努力下，终于完成了项目的范围定义工作，通过初步的项目范围说明书，我们和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，我作为项目经理，向项目干系人，就项目的目标、范围、范围管理计划及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义，最终形成了详细的范围说明书，并双方签字认可。

三、创建WBS。只有将项目分解，才可以进行分工，才可以进行绩效考核。因此，我根据项目目标，制作出了工作分解结构，利用公司在其他项目上整理出的WBS模板，结合我们在需求分析阶段的体会，我召集公司相关领域的专家和所有的项目干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解结构的第一层内容，按照项目功能的模块划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的力度进行项目的控制，具体活动的控制权下放到工作组的组长手上，充分放权，调用他们的积极性，同时，有些模块功能复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次，因此我采用滚动式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一点，远期的工作相对分的粗一些。例如，在数据机房综合布线某块，我们将程序开发设计作为近期要完成的功能，综合布线工作作为远期的工作，最后我们将项目的范围说明书，WBS和WBS词典装订成册，形成项目范围管理基线。

四、范围确认。范围确认是项目干系人正式接受已完成项目的交付物，项目范围确认是很困难的事情，客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢，出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便于开展下面的工作，我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和监管中心机房主任多次沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但这并不意味着项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来要更改范围，都会引起项目的时间、进度和资源的变化，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，范围确认始终贯穿项目始终。在WBS确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用者角度思考问题，然后向甲方业务部门作出需求讲解，这样既有利于专业人员之间的沟通，也有利于客户业务部门对系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效地完成项目确认。

五、范围控制。范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基础变更的过程，因此，在项目中，我定期召开项目状态评审会，审查项目的范围，找出项目偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延及镀金。了，例如，在一次阶段评审会议上，我发现项目某个功能模块中，程序员正在加载一个语音识别算法，但是这个在合同中根本没有，我又查询了项目的系统变更日志，未找到类似的变更记录，于是便问清缘由，原来是甲方机房主任提出的需求，没有经过变更，直接跟我们的程序员提出的需求，这个根本不符合变更流程，于是，我找到了甲方的机房主任，并提出了异议，并说明这样会影响项目的进度，经过和甲方机房主任的商量，决定将次需求作为补充，走变更流程，在二期开发中进行实现，经过事后，我开会专门强调了变更控制的重要性，需求变更一定要走流程，一定要进行分析，审核，批次才可以，不能擅自改动。

经过我们团队不懈努力，历时18个月，本项目终于于2018年9月份通过了监管中心组织的第三方专家验收，实现了地方税务局全面管控的目标。本项目的成果，得益于我对项目中的范围管理，当然，在本项目中可能还有一些不足之处，比如，在实施项目中，由于连续大雨，客户机比预定的晚到了两天，导致进度有小的影响，不过，经过我的后期纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中，我将不断地充电学习，和同行交流，提升自己的业务和管理水平，不断进步。